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第767章 摸底
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第767章摸底(第1/2页)
陈默也站起身，和他握了握手：“去吧。放开手脚干，我看好你。”
走出陈默的办公室，李文涛轻轻带上门，深吸了一口气。
刚才的会谈时间不长，但信息量巨大，压力也不小。
陈总虽然年轻，但气场强大，思路清晰，对业务的洞察极其深刻，几句话就点明了方向和重点。
他回到位于G区大楼另一层的信息技术工程部总监办公室。
这间办公室比陈默的小一些，但也宽敞明亮，透过窗户能看到楼下郁郁葱葱的园区绿化。
他在宽大的办公桌后坐下，并没有立刻开始处理邮件，而是沉吟了片刻，回味着刚才与陈默的对话。
“保持稳定，提升效率，适度创新...”
他喃喃自语，回忆着刚刚的关键信息。
领导的意图已经很清晰了，接下来就是要如何将这些意图落地，转化为部门的实际行动和成果。
作为空降高管，他最担心的不是业务本身，而是人。
如何快速融入团队，赢得下属的信任和支持，如何调动他们的积极性，共同朝着目标努力，这才是最大的挑战。
强压肯定不行，尤其是信息技术工程部这种技术部门，员工个性强，自有其做事逻辑和传统。
盲目推翻原有做法更会引发抵触。
必须找到一个巧妙的方法，既能了解真实情况，又能引导团队思考，还能自然地将自己的管理思路渗透进去。
他思索良久，心中渐渐有了一个清晰的计划。
他按下内部通话键，叫来了临时兼任他秘书的部门行政助理小杨。
“李总，您找我？”小杨是个二十多岁的年轻女孩，做事很利索。
“小杨，两个事需要你去做。”李文涛语气平和但条理清晰。
“第一，发一个部门通知，要求各部门三级部门部长、四级部门经理和五级部门主管这些管理干部，还有各技术方向的核心专家，在本周五下班前，提交一份书面汇报给我。”
小杨立刻拿出记事本准备记录。
“汇报内容主要围绕两点：
第一，认为我们信息技术工程部目前做得好的方面有哪些？这些优势应该如何保持和发扬？
第二，认为我们在哪些方面还有改进空间？有什么具体的建议或想法？
字数不限，但希望内容实在，有针对性。”
小杨飞快地记着，点头表示明白。
“第二，”李文涛继续吩咐。
“从下周一开始，帮我安排与刚才提到的这些管理干部和核心专家的一对一访谈，每个人预留45分钟到1小时。
访谈主题和书面汇报一致。
先把时间表排出来，发给我确认后再逐一通知到位。”
“好的，李总，我马上就去办。”小杨记下要求，复述了一遍确认无误后，便快步离开去执行了。
李文涛看着小杨离开的背影，眼神深邃。
让下属写书面汇报，这一招有多重用意。
第一，这本身就是一种姿态，表明新领导愿意倾听大家的意见，是尊重和开放的表现。
第二，书面材料可以让他快速获取大量信息，对部门的现状、优势、问题有一个宏观的了解。
第三，也是更重要的一点，可以通过书面汇报观察下属的态度和能力。
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愿意写、认真写的，至少态度是积极的；
写得言之有物、逻辑清晰的，说明脑子清楚，有想法；
能提出专业建议的，则体现了其专业素养和思考深度。
这相当于一次无声的摸底考试。
而随后的一对一访谈，则是基于书面汇报的深化和验证。
有了书面材料打底，访谈效率会高很多，可以直奔主题，深入探讨。
同时也能通过面对面的交流，观察对方的反应、情绪，更好地判断其真实想法和潜在能力。
这一套组合拳打下来，他就能对团队的核心骨干有一个比较全面的认识，也能从中发现那些真正有想法、能做事的人才。
接下来几天，李文涛一边处理日常事务，熟悉各个项目的进展，一边仔细阅读陆续提交上来的书面汇报。
正如他所料，汇报的质量参差不齐。
有的洋洋洒洒数千字，数据详实，建议具体，充满了对工作的热情和思考；
有的则寥寥数百字，泛泛而谈，多是些正确的废话；
还有极少数拖延甚至敷衍了事。
他特意留意了张福全、赵宏明、徐双龙以及解决方案部部长赵坤的汇报。
赵坤的汇报篇幅不长，但逻辑极其严谨，观点犀利，直指跨部门协作中的深层矛盾，彰显出其老辣的经验和高层视角。
虽说对方兼任了解决方案部部长，但实际上赵坤是和自己平级，也是汇报给陈总的。
布置作业的小杨明显忽略了这一点，但人赵坤总还是把“汇报”材料提上来了，且言之有物。
IT真是能人不少啊，赵坤总就这养气功夫都值得他李文涛学习。
赵宏明的汇报充满了技术细节和具体案例，聚焦于系统实施流程中的瓶颈和自动化改进可能性，典型的实干派风格。
徐双龙的汇报则显得四平八稳，既肯定了现有成绩，也提出了一些关于区域IT服务标准化和知识沉淀的建议，看得出经过精心打磨，带着几分谨慎和试探。
张福全的汇报情感色彩最浓，大篇幅描述了运维团队的不易和取得的成绩，但在改进建议方面相对笼统，多是一些“加强培训”、“优化工具”之类的常规表述。
李文涛将所有汇报中有价值的观点和建议逐一摘录出来，分类整理。
他发现，员工们提及的“做得好的方面”高度集中：流程规范、技术积累深厚、团队执行力强、关键时刻能扛事、陈总领导有力方向清晰。
而“改进建议”则五花八门，但经过归纳，主要集中在几个领域：
工具平台自动化程度有待提升；
部分流程繁琐效率低下；
跨部门协作存在壁垒；
知识共享不够顺畅；
一些老旧系统技术债沉重；
以及员工职业发展路径可以更清晰。
这些发现让他心中渐渐有底了。
陈总强调的“稳定”，恰恰是部门最大的优势所在，需要呵护和保持。
而“提升效率”和“适度创新”，则与员工反映最强烈的改进点高度重合。
这说明上下同欲，改革的内在动力是存在的。
他尤其注意到，关于自动化、工具化、知识库优化、AI辅助运维等方面的建议，与陈默提到的“创新”方向不谋而合。
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陈默也站起身，和他握了握手：“去吧。放开手脚干，我看好你。”
走出陈默的办公室，李文涛轻轻带上门，深吸了一口气。
刚才的会谈时间不长，但信息量巨大，压力也不小。
陈总虽然年轻，但气场强大，思路清晰，对业务的洞察极其深刻，几句话就点明了方向和重点。
他回到位于G区大楼另一层的信息技术工程部总监办公室。
这间办公室比陈默的小一些，但也宽敞明亮，透过窗户能看到楼下郁郁葱葱的园区绿化。
他在宽大的办公桌后坐下，并没有立刻开始处理邮件，而是沉吟了片刻，回味着刚才与陈默的对话。
“保持稳定，提升效率，适度创新...”
他喃喃自语，回忆着刚刚的关键信息。
领导的意图已经很清晰了，接下来就是要如何将这些意图落地，转化为部门的实际行动和成果。
作为空降高管，他最担心的不是业务本身，而是人。
如何快速融入团队，赢得下属的信任和支持，如何调动他们的积极性，共同朝着目标努力，这才是最大的挑战。
强压肯定不行，尤其是信息技术工程部这种技术部门，员工个性强，自有其做事逻辑和传统。
盲目推翻原有做法更会引发抵触。
必须找到一个巧妙的方法，既能了解真实情况，又能引导团队思考，还能自然地将自己的管理思路渗透进去。
他思索良久，心中渐渐有了一个清晰的计划。
他按下内部通话键，叫来了临时兼任他秘书的部门行政助理小杨。
“李总，您找我？”小杨是个二十多岁的年轻女孩，做事很利索。
“小杨，两个事需要你去做。”李文涛语气平和但条理清晰。
“第一，发一个部门通知，要求各部门三级部门部长、四级部门经理和五级部门主管这些管理干部，还有各技术方向的核心专家，在本周五下班前，提交一份书面汇报给我。”
小杨立刻拿出记事本准备记录。
“汇报内容主要围绕两点：
第一，认为我们信息技术工程部目前做得好的方面有哪些？这些优势应该如何保持和发扬？
第二，认为我们在哪些方面还有改进空间？有什么具体的建议或想法？
字数不限，但希望内容实在，有针对性。”
小杨飞快地记着，点头表示明白。
“第二，”李文涛继续吩咐。
“从下周一开始，帮我安排与刚才提到的这些管理干部和核心专家的一对一访谈，每个人预留45分钟到1小时。
访谈主题和书面汇报一致。
先把时间表排出来，发给我确认后再逐一通知到位。”
“好的，李总，我马上就去办。”小杨记下要求，复述了一遍确认无误后，便快步离开去执行了。
李文涛看着小杨离开的背影，眼神深邃。
让下属写书面汇报，这一招有多重用意。
第一，这本身就是一种姿态，表明新领导愿意倾听大家的意见，是尊重和开放的表现。
第二，书面材料可以让他快速获取大量信息，对部门的现状、优势、问题有一个宏观的了解。
第三，也是更重要的一点，可以通过书面汇报观察下属的态度和能力。
（本章未完，请点击下一页继续阅读）第767章摸底(第2/2页)
愿意写、认真写的，至少态度是积极的；
写得言之有物、逻辑清晰的，说明脑子清楚，有想法；
能提出专业建议的，则体现了其专业素养和思考深度。
这相当于一次无声的摸底考试。
而随后的一对一访谈，则是基于书面汇报的深化和验证。
有了书面材料打底，访谈效率会高很多，可以直奔主题，深入探讨。
同时也能通过面对面的交流，观察对方的反应、情绪，更好地判断其真实想法和潜在能力。
这一套组合拳打下来，他就能对团队的核心骨干有一个比较全面的认识，也能从中发现那些真正有想法、能做事的人才。
接下来几天，李文涛一边处理日常事务，熟悉各个项目的进展，一边仔细阅读陆续提交上来的书面汇报。
正如他所料，汇报的质量参差不齐。
有的洋洋洒洒数千字，数据详实，建议具体，充满了对工作的热情和思考；
有的则寥寥数百字，泛泛而谈，多是些正确的废话；
还有极少数拖延甚至敷衍了事。
他特意留意了张福全、赵宏明、徐双龙以及解决方案部部长赵坤的汇报。
赵坤的汇报篇幅不长，但逻辑极其严谨，观点犀利，直指跨部门协作中的深层矛盾，彰显出其老辣的经验和高层视角。
虽说对方兼任了解决方案部部长，但实际上赵坤是和自己平级，也是汇报给陈总的。
布置作业的小杨明显忽略了这一点，但人赵坤总还是把“汇报”材料提上来了，且言之有物。
IT真是能人不少啊，赵坤总就这养气功夫都值得他李文涛学习。
赵宏明的汇报充满了技术细节和具体案例，聚焦于系统实施流程中的瓶颈和自动化改进可能性，典型的实干派风格。
徐双龙的汇报则显得四平八稳，既肯定了现有成绩，也提出了一些关于区域IT服务标准化和知识沉淀的建议，看得出经过精心打磨，带着几分谨慎和试探。
张福全的汇报情感色彩最浓，大篇幅描述了运维团队的不易和取得的成绩，但在改进建议方面相对笼统，多是一些“加强培训”、“优化工具”之类的常规表述。
李文涛将所有汇报中有价值的观点和建议逐一摘录出来，分类整理。
他发现，员工们提及的“做得好的方面”高度集中：流程规范、技术积累深厚、团队执行力强、关键时刻能扛事、陈总领导有力方向清晰。
而“改进建议”则五花八门，但经过归纳，主要集中在几个领域：
工具平台自动化程度有待提升；
部分流程繁琐效率低下；
跨部门协作存在壁垒；
知识共享不够顺畅；
一些老旧系统技术债沉重；
以及员工职业发展路径可以更清晰。
这些发现让他心中渐渐有底了。
陈总强调的“稳定”，恰恰是部门最大的优势所在，需要呵护和保持。
而“提升效率”和“适度创新”，则与员工反映最强烈的改进点高度重合。
这说明上下同欲，改革的内在动力是存在的。
他尤其注意到，关于自动化、工具化、知识库优化、AI辅助运维等方面的建议，与陈默提到的“创新”方向不谋而合。